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发挥企业优势,提升管理效益——公司多措并举强化成本管控
信息来源:管理员  作者:图/综合 文/李禹  发布时间:2021-09-03  阅读次数:478

一直以来,公司深耕川南市场、不断开拓,深刻把握公司发展定位,始终坚持两级管理模式、成本管控过程逗硬、强化资金管控,提升公司精细化工作水平,多措并举强化成本管控工作。

一、立足两级管理模式,提升工作质效

公司坚持两级管理模式,将项目控制权牢牢把握在法人单位(公司)手中,做到对项目承接、施工过程、竣工结算全过程控制。项目经理部具体负责施工生产、质量管控、安全生产等工作。二者协调配合,实现项目经济利益最大化。

其优势在于,一是降低管理成本。公司直管项目部,有效减少管理跨度,提高工作效率。二是有效整合信息。公司将市场、甲方、政策等多方信息整合,科学决策项目承接。三是合理配置资源。发挥物资集中采购优势,降低材料成本;合理调度机械设备,提高资源利用率。

(成本管理相关制度)

二、提高成本管控力度,过程管控制度逗硬

做好成本管控是提高利润率的关键所在,公司严格执行集团相关制度,做到项目成本管控全过程介入。

1.项目投标前。注重成本测算,由公司主导、项目部参与,以不低于成本测算价格作为投标报价。反复推敲招标文件中涉及费用的条款,尽量做到“知己知彼”,以利于日后的造价控制。

2.项目施工前。严格落实风险抵押金制度。开工前,由职能部门按照规定测算,班子会讨论确定项目上缴指标。依照讨论结果拟定项目责任书,责任书中明确风险抵押金上缴金额及时限。项目经理签订项目责任书后,公司纪委及时介入,严格督促项目经理按期足额缴纳。

3.施工过程中。加强劳务分包及专业分包管理。明确劳务分包准入及考核管理办法,根据年度履约情况、安全生产、质量、进度情况评选表彰优秀队伍,保持分包队伍稳定性;专业分包采取公开招投标,将项目拟定分包工作量作为量的控制指标上限,以中标单价作为分包单价成本管控依据。加强物资供应管理。施工图纸确定后,项目部根据图纸作成本预算,向公司提供项目耗用量,公司职能部门将“耗用量+合理损耗-节约率”作为物资供应控制指标。加强项目成本月结工作。财务部依照经营成本部审定的施工产值编制月结成本报表,对发生成本差异较大的项目,由财务部牵头检查分析,针对存在较大潜在风险的项目由审计部门作过程审计。落实成本检查制度。公司经营成本部牵头、相关职能部门参与组成检查组,实地检查项目三大生产要素招标与结算、项目三大预算、施工图预算编制、月结成本、资金使用计划、工程决算、签证索赔、项目综合管理系统运用、制度执行、成本偏差情况等。过程中,坚持“安全是最大的成本效益”,同步检查安全评价分考核情况、安全责任清单落实情况、建筑设备过程管理及清单消项情况。

4.工程竣工后。及时锁定成本,工程验收后由生产技术部发布项目终结文书,文书发布后的支出不再计入项目成本。强化债权管理,严格执行债权回收项目经理约谈制度,针对到期应收账款,公司采取“日常跟踪督办+定期全面约谈”两种方式,及时督促项目第一收款人(项目经理)完成债权催收。

(月结成本分析会)

三、强化资金管控,确保资金安全

公司在“资金管控”关键环节,采取行之有效的管理和控制措施,确保企业资金良性运行,有效提高企业经济效益。

一是项目招标前编制现金预算,测算投入项目资金峰值,合理组织项目资金。二是项目融资以项目收入、合同应收款为限,各工程项开具内部资金账户,原则上不允许项目间资金调拨。

(项目经理约谈会)

公司将进一步落实集团“速度、质量、创新、激励”的要求,进一步创新工作思路和方法,不提扩大企业规模、提高利润率,推动实现公司“百亿企业”和集团“千亿华西”发展目标。

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